德勤大佬手把手，教你做战略咨询项目

Hi，LXS的小伙伴们，我是你们的老朋友，今天请来了一位在德勤做战略咨询的学长，让他匿名给我们扒一扒，一个顶级的战略咨询项目到底是怎么炼成的。开始之前，先给你讲个小故事。

我朋友Leo，金融硕士毕业，手握几段不错的实习，信心满满地去面某家MBB。面试官是个很和蔼的姐姐，上来就扔给他一个case：“一家欧洲老牌巧克力品牌，近年来在中国市场销量下滑，我们该怎么办？”

Leo脑子里瞬间闪过各种商学院教的框架，SWOT、4P、波特五力……他选了4P，从产品、价格、渠道、推广四个方面开始侃侃而谈。讲了十几分钟，感觉自己逻辑清晰、覆盖全面。结果面试官姐姐只是微笑着听完，然后问了一句：“所以，你觉得根本问题是什么？” Leo一下就懵了。他这才意识到，自己说了半天，都是在描述现象，根本没找到那个“病根儿”。

这个场景是不是很熟悉？无论是你在准备case interview，还是在学校里做group project，我们常常急于给出“解决方案”，却忘了最重要的一步：你真的弄明白问题是什么了吗？这，就是顶级咨询顾问和普通人的核心区别。

今天，咱们就跟着德勤大佬的思路，把一个战略项目从头到尾捋一遍，让你彻底看清咨询顾问们到底是怎么思考的。全是干货，建议收藏！

第一步：定义问题 - 别让客户“带跑偏”

咨询项目的第一步，永远不是分析，而是澄清和定义问题。客户给你的，往往只是一个症状，而不是病因。

就像Leo那个case，“销量下滑”就是个症状。一个靠谱的顾问，会像个侦探一样，开始刨根问底：

“这个‘近年来’具体是多久？下滑趋势是断崖式的还是缓慢的？”
“是所有产品线都在下滑，还是只有高端系列？”
“是全国范围都这样，还是一二线城市特别明显？”
“我们是在丢掉市场份额吗？还是整个巧克力市场都在萎缩？”

你看，每个问题都像一把手术刀，把一个模糊的问题切得越来越细，越来越清晰。顶级顾问花在定义问题上的时间，可能占整个项目的20%-30%。因为方向错了，后面再努力都是白费。

举个真实的例子：星巴克。2024年第二季度的财报一出来，华尔街都惊了，全球同店销售额竟然下降了4%，是自2020年以来首次下滑，其中中国市场的同店销售额更是大跌11%。

如果星巴克CEO找到你，说“我们的销售额在下滑，怎么办？”

一个普通学生可能会说：“降价！学瑞幸搞9块9促销！”

但一个咨询顾问会先去拆解问题：下滑的主要原因是什么？是客单价降低了，还是交易数量减少了？财报显示，两个都降了。那再往下挖，交易数量减少，是因为新顾客不来了，还是老顾客流失了？在中国市场，瑞幸、库迪等本土品牌的崛起，用极致性价比抢走了大量对价格敏感的年轻消费者，这显然是关键外部因素。同时，星巴克自身的“第三空间”体验在快节奏的中国社会里，吸引力是否还像以前那么强？这又是内部因素。你看，把问题一层层剥开，解决方案的轮廓就慢慢浮现了。

所以，记住，接到任何一个任务，先别急着动手。花点时间，反复问“为什么”，把问题从一个模糊的“面”，变成一个可以下手的“点”。

第二步：搭建框架 - 你的分析“地图”

问题定义清楚了，接下来就要搭建一个分析框架。这就像是你要去一个陌生地方，得先打开地图，规划好路线。

很多人对框架有误解，以为就是背几个现成的模型。其实，顶级的咨询顾问很少会生搬硬套一个“标准框架”。他们最常用的工具，叫做“逻辑树”或“议题树”（Issue Tree）。

核心原则就一个：MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），中文叫“相互独立，完全穷尽”。说白了，就是你对问题的拆分，要做到不重叠、不遗漏。

我们还用那个巧克力品牌的例子。要提升利润（这通常是比销量更本质的目标），可以拆成两个分支：增加收入、降低成本。这就是MECE。然后“增加收入”又可以继续拆：提升销量、提高单价。“提升销量”又可以拆：吸引新客户、提升老客户购买频率……

这样一层层拆解下去，你就得到了一张清晰的“寻宝图”。每一个最末端的树枝，都是一个需要你去验证的具体假设（Hypothesis）。比如，“我们猜测，销量下滑是因为我们的包装设计老化，对Z世代吸引力不足。”

来个实战案例：假设你要为一家传统汽车巨头（比如大众）制定进入新能源汽车市场的战略。你的议题树可能长这样：

核心议题：大众应如何成功进入并占领中国纯电车市场？

• 分支一：市场吸引力分析

  • 市场规模与增速？（中国新能源汽车渗透率2023年已达31.6%，预计2025年超50%）

  • 主要竞争对手是谁？（特斯拉、比亚迪、蔚小理）他们的优势和弱点？

  • 消费者画像和偏好？（他们看重续航、智能化、还是品牌？）

  • 政策法规环境？（补贴政策、充电桩建设规划等）

• 分支二：自身能力评估

  • 我们的品牌优势能否延伸到电车领域？

  • 在电池、电机、电控“三电技术”上有何积累或短板？

  • 现有的生产线和供应链能否支持电动化转型？

  • 销售渠道和售后服务体系是否需要改造？

• 分支三：战略路径选择

  • 是独立发展（像ID系列），还是合资/收购？（比如大众投资小鹏）

  • 产品定位？是主打高端、中端还是经济型？

  • 技术路线？是纯电、混动还是氢能源？

  • 上市节奏和市场推广策略？

有了这个框架，你的工作就从“我该干点啥”变成了“我需要找到A、B、C三点的数据来验证我的假设”。整个团队可以分工协作，每个人负责一个分支，效率极高，而且能保证最后拼起来的版图是完整的。

第三步：分析与数据 - 让事实说话

框架搭好了，就进入了项目的核心环节：数据搜集和分析。咨询行业有句话，叫“In God we trust, all others must bring data.”（我们信上帝，其他人请用数据说话）。

数据来源分两种：

二手数据（Secondary Data）：这是你的第一站。包括行业报告（券商研报、艾瑞、Statista）、政府统计数据、上市公司财报、新闻数据库等。这部分工作考验的是你的信息检索和快速学习能力。比如，你想知道全球锂电池的价格趋势，可以去查BloombergNEF的报告，他们的数据显示，2023年锂离子电池组的平均价格已经降到了139美元/千瓦时，比2013年下降了近90%。这个数据就能有力地支撑“现在是进入电动车市场的好时机”这一论点。

一手数据（Primary Data）：当二手数据无法解答你的核心问题时，就需要自己动手了。最常见的就是专家访谈（Expert Interview）。你想了解某款芯片的技术壁垒，与其自己看一堆天书般的论文，不如花钱请一位行业里的资深工程师聊一小时。此外，还包括对消费者进行问卷调查、焦点小组访谈，或者对竞争对手进行“神秘顾客”调查等。

拿到数据只是第一步，更关键的是分析。Excel是咨询顾问的“瑞士军刀”，你需要熟练掌握数据透视表、各种函数，能快速地对数据进行切片、钻取、对比。比如，你拿到了一家零售公司过去三年的销售数据，你需要快速分析出：哪个品类的增长最快？哪个地区的坪效最高？哪个季度是销售旺季，哪个季度是淡季？这些分析结果，才是你后续提炼洞察的基础。

第四步：提炼洞察 - 从“So What”到“Now What”

这是最考验一个顾问功力的地方，也是区分新手和老鸟的关键。数据和分析是“What”（是什么），洞察则是“So What”（所以呢）。

你发现对手在疯狂降价（What）。

所以呢（So What）？他们的降价策略正在侵蚀我们的市场份额，特别是在价格敏感的年轻客群中。如果继续不作为，预计下个季度我们的市场份额会再掉5个点。

这还没完，顶级的顾问会更进一步，给出“Now What”（下一步该怎么办）。

下一步（Now What）？我们不能陷入价格战，这会损害我们的品牌形象和利润率。我们应该推出一个针对年轻人的子品牌或新产品线，用不同的定价和营销策略来精准狙击，同时主品牌要加强品牌建设，突出我们的品质和价值。

看到这个递进关系了吗？What → So What → Now What。这是一个完整的逻辑链条，也是你最终要呈现给客户的核心价值。

这个过程没有捷径，需要大量的商业常识、批判性思维和逻辑推理能力。你需要把之前所有的数据点、分析结果像拼图一样组合起来，找到它们之间的因果联系，最终形成一个有说服力的“故事”。这个故事的核心，就是你的核心洞察和建议。

第五步：呈现故事 - PPT是你的“终极武器”

咨询项目的所有成果，最终都会浓缩到一份PPT里。别小看做PPT，这在咨询公司是一门“显学”。

一个好的咨询PPT，有几个基本原则：

金字塔原则（Pyramid Principle）：结论先行。每一页PPT的标题，都应该是一句完整的、能表达核心观点的句子，而不是一个名词。比如，标题不要写“市场规模分析”，而要写“中国童装市场预计未来五年将以15%的年复合增长率高速增长”。这样，即使只看标题，听众也能抓住整个故事的脉络。

一页一信息（One Message per Slide）：每一页PPT只传递一个核心信息。不要试图把所有东西都塞进去，那样只会信息过载，让听众抓不住重点。用图表、用数据、用简短的文字，把这一个信息讲清楚、讲透彻。

图表化表达（Visual Storytelling）：能用图表就别用文字。一张精心设计的图表，胜过千言万语。比如，要展示市场份额的变化，用饼图或条形图就比文字描述清晰得多。要展示两个变量的关系，用散点图。要展示一个流程，用流程图。你的图表不仅要美观，更要能服务于你的观点。

最终，你的整份PPT串联起来，应该是一个逻辑严密、引人入胜的故事。从“我们面临一个什么样的问题”开始，到“我们经过分析发现了什么”，再到“因此我们建议应该怎么做”，最后以“这样做会带来什么样的效果”收尾。整个过程行云流水，让客户听得明明白白，并且被你的专业和逻辑所折服。

写在最后

说了这么多，其实你会发现，所谓的“战略咨询方法论”，本质上就是一套高效解决复杂问题的思维框架。它教你如何把一个大问题拆解成小问题，如何以事实和数据为依据进行判断，如何清晰地表达自己的观点。

这种思维方式，就算你以后不进咨询行业，也绝对是你行走江湖的“硬通货”。无论是写毕业论文、做市场分析，还是规划自己的职业发展，你都可以用上。

下次再碰到一个棘手的问题，别再凭感觉瞎蒙了。试试画个逻辑树，把所有可能性都列出来，然后一个个去验证。这个过程，远比你想象的要酷得多。

别把咨询想得太神秘，它就是一种科学的“瞎琢磨”。祝你，也能成为那个最会琢磨的人。