GE的黄埔军校，走出的都是行业大佬

嘿，朋友，最近过得怎么样？

前几天，我跟一个刚从UCLA毕业的朋友Leo吃饭，他正在找工作，一脸的迷茫。他跟我说：“参加了好几场招聘会，感觉自己就像超市货架上的一罐可乐，旁边摆满了百事、可口，还有各种新奇的苏打水。我到底有什么不一样？我未来的路到底在哪？”

我看着他焦虑的样子，突然想到了一个地方，一个被誉为“企业界黄埔军校”的公司——通用电气（GE）。我跟Leo说：“你知道吗，曾经有段时间，如果你想找一个顶级CEO，最快的方法就是去GE的离职员工名单里翻。”

Leo愣了一下，显然没听懂。我接着说：“这个地方，走出来的人，后来执掌了波音、霍尼韦尔、家得宝等超过20家世界500强公司。它就像一个神秘的武林门派，进去的是满怀憧憬的年轻人，出来的个个都是身怀绝技的行业大佬。想不想知道，它的独门秘籍到底是什么？”

看他眼睛里亮起了光，我知道，今天这个话题，不仅能帮到Leo，或许也能给你带来一些特别的启发。所以，咱们就来深扒一下，GE这所“黄埔军校”，到底牛在哪里。

“CEO制造工厂”的传说，不是空穴来风

“黄埔军校”这个外号，听起来有点夸张，但GE绝对当得起。咱们先不上理论，直接看战绩。

翻开商业史，你会发现一个惊人的现象：一大批叱咤风云的CEO，履历上都有一个共同的标签——“前GE员工”。

举几个例子，你可能都听过：

詹姆斯·麦克纳尼（Jim McNerney），他离开GE后，先是执掌了3M公司，后来又被临危受命，成为波音公司的董事长兼CEO，带领这家航空巨头走出了困境。

戴维·科特（Dave Cote），从GE出来后，接手了当时濒临破产的霍尼韦尔（Honeywell）。在他掌舵的16年里，霍尼韦尔的市值翻了近8倍，从200亿美元飙升到超过1500亿美元，堪称商业史上的奇迹。

罗伯特·纳德利（Robert Nardelli），曾是GE最有权势的高管之一，后来成为美国家居建材巨头家得宝（Home Depot）的CEO。

这样的名单可以列很长很长。根据《商业周刊》的统计，在21世纪初，标普500指数公司中，有近三分之一的新任CEO来自GE。这个数据简直恐怖，GE因此被冠以“美国企业CEO摇篮”和“CEO制造工厂”的称号。这背后，绝对不是偶然，而是一套精密、严苛甚至有点“残酷”的人才培养体系在运转。

第一大神器：克劳顿村（Crotonville）——企业界的“霍格沃茨”

如果说GE是黄埔军校，那克劳顿村就是这所军校的总指挥部。它坐落在纽约市郊，占地60多英亩，风景如画，但这里可不是度假村，而是GE的全球领导力发展中心，被誉为“美国企业界的哈佛”。

每年，GE会投入超过10亿美元用于员工培训，其中很大一部分就花在了克劳顿村。从你第一天入职，到你成为某个业务部门的CEO，你职业生涯的每一个关键节点，几乎都会回到这里“淬炼”一番。

克劳顿村的培训有什么特别？它最牛的地方在于，它不教你怎么“管理”，而是教你怎么“领导”，并且是解决真实的问题。

这里的课程，讲师很多都是GE内部的高管，甚至是CEO本人。他们带来的不是理论，而是炮火连天的真实战场案例。比如，一个小组的课题可能是：“我们准备进入印度市场，但面临XX和XX挑战，你们作为项目组，给出一个可行的商业计划。”

学员们需要分组讨论，激烈辩论，然后向由公司高管组成的评审团展示方案。这根本不是在上课，这就是在“实战演习”。高强度的压力，逼着每个人都拿出最好的状态。这种模式下培养出来的人，解决实际问题的能力自然超强。

更重要的是，克劳顿村是GE企业文化的“熔炉”。来自全球不同国家、不同业务部门的员工在这里一起学习、生活，他们分享经验，建立联系，将GE的价值观深深烙印在心里。当他们回到各自的岗位时，就成了GE文化最坚定的传播者和执行者。

第二大神器：轮岗制——逼你成为“全能选手”

对于咱们留学生来说，GE的另一个培养模式可能更有借鉴意义，那就是它著名的“轮岗制”。特别是像财务管理培训项目（FMP）、人力资源领导力项目（HRLP）等，都是应届生的黄金起点。

这个制度的核心思想很简单：把你扔到不同的岗位、不同的业务、甚至不同的国家去历练。一个为期两年的FMP项目，你可能会经历四次轮岗，每次为期六个月。第一次你可能在航空部门做成本分析，第二次就可能被派到医疗部门做财务规划，第三次可能要去欧洲参与一个并购项目的尽职调查。

这种感觉就像什么？就像打游戏，你不能只练一个英雄，你必须把坦克、法师、射手都玩一遍，才能真正理解整个战场的局势。轮岗制的好处是显而易见的：

1. 快速拓宽视野：你不再是某个领域的“螺丝钉”，而是能从全局视角看问题。你知道一个决策对财务、生产、销售分别意味着什么。
2. 强制跳出舒适区：每六个月就要进入一个全新的环境，面对新的老板、新的同事、新的业务，这极大地锻炼了你的适应能力、学习能力和沟通能力。
3. 建立人脉网络：在不同部门轮转，你自然而然地认识了一大批人。这些人脉在你未来的职业发展中，会是无价的财富。

通用汽车前CEO丹·艾克森（Dan Akerson）曾说过：“轮岗就像给你的职业生涯注射疫苗，一开始会有些不适，但最终会让你变得更强大。” GE就是通过这种方式，系统性地为公司储备那些既懂业务、又懂管理，还能适应各种复杂环境的未来领袖。

绕不开的灵魂人物：杰克·韦尔奇的管理心法

谈到GE，就不能不提那个被称为“世纪经理人”的传奇CEO——杰克·韦尔奇。他在执掌GE的20年里，将公司的市值从130亿美元提升到超过4000亿美元。他留下的一系列管理理念，构成了GE人才培养体系的“内功心法”。

其中最著名，也最具争议的，就是“活力曲线”（Vitality Curve），也就是我们常说的“末位淘汰制”。

韦尔奇要求管理者每年都要对自己的团队进行评估，强制区分出三类人：

• A类员工（Top 20%）：最有才华、最有激情、最有执行力的明星员工。对他们要不惜血本地奖励，给他们最好的机会。
• B类员工（Middle 70%）：公司的中坚力量，构成了组织的主体。需要持续地培养和激励，帮助他们向A类靠拢。
• C类员工（Bottom 10%）：业绩最差的员工。韦尔奇的观点是，坦诚地告诉他们，这里可能不适合他们，然后请他们离开。

这个制度非常残酷，但也极其有效。它像一个强大的筛子，不断地优化GE的人才库，确保留下来的都是最优秀的人。同时，它也创造了一种极度坦诚和绩效导向的文化：在这里，你行就是行，不行就得走，没有中间地带。这种高压环境，也逼着每个人都不断学习，不断进步，不敢有丝毫懈怠。

当然，这套体系在今天也受到了很多批评，认为它过于冷酷，可能扼杀创新和团队合作。事实上，GE后来也对这套体系进行了调整和优化，变得更加人性化。但韦尔奇留下的那种对卓越的极致追求、对人才的高度重视，已经深深融入了GE的血液里。

GE的黄埔军校，今天对我们有什么启发？

聊了这么多，你可能会说：“GE的时代已经过去了，现在它都拆分成三家公司了，我们还能学到什么？”

问得好。公司的命运有起有落，但它沉淀下来的人才培养哲学，却永远不会过时。对我们每个留学生来说，你不需要进入GE，也能为自己打造一个“个人版的黄埔军校”。

怎么做？

第一，把你的大学和实习当成“克劳顿村”。

别只把课程当成是拿学分的任务。试着把每一个Project都当成一个真实的商业案例来做。主动去当Team Leader，去协调分工，去解决冲突，去面对最挑剔的教授。这不就是克劳顿村的“实战演习”吗？多参加case competition（案例分析大赛），那更是真刀真枪的演练。

第二，主动为自己设计“轮岗计划”。

你可能没有公司给你安排轮岗，但你可以自己创造机会。暑期实习，可以尝试一下金融行业；下个学期，可以去科技公司的市场部看看。在学校里，这个学期参加辩论队，锻炼口才和逻辑；下个学期去学生会组织活动，锻炼领导力和执行力。不要早早地把自己限定在一个狭窄的领域，年轻最大的资本就是试错的资本。

第三，建立你自己的“活力曲线”。

你不需要去淘汰谁，但你需要对自己有一个坦诚的评估。定期问问自己：我这个学期，哪些方面做得像个A类学生？（比如某门课的论文拿了最高分，或者某个实习项目获得了老板的高度认可）。哪些方面只是B类？（按部就班，不好不坏）。有没有C类的习惯需要“淘汰”？（比如拖延症，或者从不主动发言）。找到你的长板，拼命地磨练它；找到你的短板，勇敢地去改善它。

第四，疯狂地寻找反馈。

GE的文化非常强调坦诚的反馈。你也应该如此。写完一篇论文，别交了就完事，主动去找教授聊聊，问问他觉得哪里可以改进。实习结束时，真诚地请你的mentor给你提一些职业建议，哪怕是批评。能让你进步的，往往不是赞美，而是那些一针见血的反馈。

GE的故事告诉我们，顶尖人才不是天生的，而是被一套系统、一种文化、一种信念给“锻造”出来的。那个曾经辉煌的商业帝国可能已经转型，但它锻造人才的熔炉，依然闪耀着智慧的光芒。

你未来的职业生涯，就是你的GE。你，就是你自己的CEO。你打算如何设计你的“克劳顿村”，如何规划你的“轮岗”，又如何定义你的“活力曲线”呢？

别再像Leo一样，站在招聘会的路口迷茫了。从现在开始，为你自己，建立一所独一无二的“黄埔军校”吧。这条路会很难，但走出来的人，都会是自己的大佬。